『3억 원 규모 협상에 의한 계약 연속 1순위 낙찰 성공 사례 및 분석』

Macus J.Park
7월 28일
5분 분량

3개월 전, 부부처 및 공공기관을 주요 발주처로 하는 미디어 홍보·콘텐츠 제작·광고 전문 기업과 '입찰제안서 개발 및 수주 전략 고도화' 자문 계약을 체결하고, 3억 원 이내 규모의 공공 홍보 사업 2건에 대한 「협상에 의한 계약」

대응 체계 구축 컨설팅을 실행하였습니다.

3개월간의 집중 자문 결과, 해당 기업은 두 건의 공고 모두에서 기술평가 1순위를 확보하였고, 이후 진행된 협상 단계에서도 순위를 지켜내며 최종 낙찰되었습니다.

본 글에서는 경영컨설턴트의 독립적이고 분석적인 시각에서, 이 성과가 어떤 진단과 설계 과정을 거쳐 만들어졌는지를 제시하고자 합니다.

본 글은 집필자의 독립적 전문 견해에 기반하며, 클라이언트 기밀 보호를 위해 일부 세부 사항은 추상화하여 서술하였습니다.

1. 협상에 의한 계약이란 무엇인가: 제도의 구조적 이해

이 사례를 이해하기 위해서는 먼저 「협상에 의한 계약」이라는 방식의 구조적 특수성을 짚어야 합니다.

나라장터의 일반 최저가 경쟁이나 적격심사와 달리, 협상에 의한 계약은 통상 기술능력평가와 입찰가격평가를 합산하여 평가하며,다수의 용역 사업에서 기술능력평가의 배점 비중이 80~90% 수준으로 설계되고 입찰가격평가는 10~20% 수준에 머무르는경우가 많습니다. 발주처는 이 합산 점수를 기준으로 협상대상자의 순위를 먼저 결정

하고, 1순위 협상대상자와 가격 및 계약 조건에 대한 협상을 진행하며,협상이 결렬되는 경우에만 2순위로 넘어가는 구조입니다.

이 구조가 의미하는 바는 명확합니다. 협상에 의한 계약에서 기술평가 1순위를 가져가는 기업은 사실상

수주를 확정짓는위치에 서게 됩니다. 다만 그 이후에도 협상 테이블에서 자사의 단가와 사업 범위를 방어하는 논리가 준비되어 있지 않다면, 순위를 뒤집힐 수는 없어도 사업 범위와 수익성이 크게 훼손될 수 있습니다. 이 제도는 창의성과 기술력을 언어로 표현할 수 있는 콘텐츠·미디어 기업에게 기회이자 함정입니다. 평가표라는 채점 구조 위에서 자사의 강점을 정확히 번역해내지 못하면, 아무리 훌륭한 포트폴리오도 점수로 전환되지 않기 때문입니다.

2. 첫 미팅의 진단: "문장을 다듬어달라"는 요청과 그 이면

첫 미팅에서 클라이언트 대표는 두꺼운 제안서 묶음을 테이블에 올려놓으며 이렇게 말했습니다.

"저희는 이미 정부부처·공공기관을 대상으로 다수의 캠페인을 수행한 레퍼런스가 있습니다.

이번엔 제안서 문장을 좀 더 전문적으로 다듬고 발표 자료 디자인을 개선하고 싶습니다."

실적은 분명 인상적이었으며, 공기관 특유의 톤앤매너를 이해하는 제작팀, 수상 경력이 있는 연출자·카피라이터 풀,

온·오프라인 통합 캠페인 경험까지 갖춘 기업이었습니다. 그러나 제안서를 직접 펼쳐본 순간, 문제는 문장이 아니라

구조에 있다는 점이 곧바로 확인되었으며, 잘 만든 포트폴리오 북이었지만, 협상에 의한 계약의 평가표가 요구하는

논리의 층위를 정확히 겨냥하고 있지는 않았습니다.

3. 과거 제안서의 역공학적 분석: 반복된 탈락의 세 가지 구조적 원인

계약 체결 전, 우리 컨설팅사는 클라이언트가 과거 제출한 제안서 전체와 가능한 범위 내의 평가 결과,

협상 회의록을 집중적으로 검토하였습니다. 그 결과 다음과 같은 세 가지 구조적 한계가 반복적으로 확인되었습니다.

첫째, 포트폴리오가 증거가 아닌 전시물로 기능하고 있었습니다. 다수의 우수한 수행 실적이 제안서 후반부에 첨부 형식으로 나열되어 있었지만, 그 실적이 "이번 사업을 우리가 수행해야 하는 이유"로 연결되는 논리적 가교가 없었습니다.

둘째, 발주처 관점의 문제 정의가 취약했습니다. 협상에 의한 계약의 평가표에서 배점 비중이 높은 "과업 이해도"와

"추진 전략의 구체성" 항목에 대응하는 자체 분석 내용이 부족했고, 제안요청서의 문장을 그대로 옮겨 적는 수준에 머물러 있었습니다.

셋째, 협상 단계에 대한 대비가 전무했습니다. 제안서 작성에는 상당한 노력을 기울였지만,

1순위 선정 이후 진행되는 가격 협상과 계약 조건 조율 과정에서 어떤 논리로 자사의 단가와 범위를 방어할

것인지에 대한 전략은 준비되어 있지 않았습니다. 협상 회의록을 검토한 결과, 준비된 자료는 대부분 견적

세부내역표와 일정표였을 뿐,표준화된 협상 논리나 시나리오는 존재하지 않았습니다.

4. 컨설팅 범위의 재정의: "제안서+협상" 일체형 설계

진단 결과를 보고하는 자리에서, 우리 컨설팅사는 클라이언트가 당초 요청한 문장 윤문과 디자인 편집 수준의

지엽적인과업을 명확히 거절하였습니다. "협상에 의한 계약에서 문장과 디자인만 다듬는 것은 책임 있는 자문이라 볼 수 없습니다.

기술평가와 협상, 가격조정이라는 3단계를 하나의 설계도 안에서 다뤄야 합니다"라는 논리로 경영진을 설득하였고,이에 따라 과업 범위를 제안요청서 분석 및 평가표 기반 전략 수립, 제안서 구조 재설계, 발표자료 및 질의응답

대응,협상 시나리오 및 가격·범위 조정 전략 설계, 재사용 가능한 표준 템플릿 구축의 다섯 축으로 재정의하였습니다.

5. 실행 전략 (1): 두 건의 공고를 별개의 설계 단위로 접근

이 프로젝트의 실질적 난이도는 두 건의 입찰이 거의 동시에 진행되었다는 데 있었습니다.

발주처가 다르고 사업의 배점 구조도 달랐기 때문에, 하나의 제안서를 복사해 재활용하는 방식은 처음부터

배제하였습니다.한 발주처의 평가표에서 "창의성 및 콘텐츠 차별성"의 배점이 상대적으로 높았다면 독창적 콘텐츠 기획 방법론을 전면에 배치하였고,다른 발주처의 평가표에서 "사업관리 및 위험관리 역량"의 배점이 높았다면 프로젝트 매니지먼트 체계와 리스크 대응 계획을 핵심 논거로 구성하는 방식으로, 동일한 핵심 역량을 각기 다른 언어로 번역하였습니다.

6. 실행 전략 (2): 제안서 구조의 재설계

기존 제안서의 1장은 회사 소개였습니다. 이를 과감히 뒤로 옮기고, 1장을 "왜 이 사업이 지금 필요한가"로,

2장을 "발주처의 커뮤니케이션 현황 진단"으로 재구성하였습니다. 표현의 방향도 "우리는 이런 것을 해줄 수 있습니다"에서 "귀 기관은 지금 이런 이유로 어려움을 겪고 있습니다"로 전환하였습니다.

이후 포트폴리오는 후반부 첨부물이 아니라, 각 전략 챕터의 근거로 분산 배치되었습니다. "

우리는 이 방식으로 사업을 수행하겠습니다"라는 주장 옆에 "실제로 이 방식으로 수행한 사례가 여기 있습니다"라는 증거를 즉시 제시하는 구조로 전환한 것입니다.

정량화 작업도 병행되었습니다. "참여를 유도하겠습니다"라는 추상적 표현 대신, 유입 경로별 예상 참여 규모와

기존 캠페인 대비 개선 목표치를 표 형태로 제시하였습니다. 예를 들어 기존 방식으로 캠페인 1건당 평균 300시간의 내부 검토·수정인력이 투입되었다면, 재설계된 운영 체계를 통해 이를 약 210시간 수준으로 단축할 수 있다는 근거를 제시하는 방식입니다.

운영 효율화율 = (300 - 210) ÷ 300 × 100 = 30%

이러한 수치화는 심사위원에게 "감이 아니라 근거로 말하는 파트너"라는 인상을 심어주는 장치로 활용되었습니다.

7. 실행 전략 (3): 협상 단계 방어 논리의 사전 설계

이번 프로젝트에서 가장 중점을 둔 부분은, 기술평가 이후 진행되는 협상 단계였습니다.

컨설팅사는 클라이언트의 실제 원가 구조를 분석하여 절대 불가 구간(손익분기점 이하), 부분 조정 가능 구간(범위·품질 조정 시),전략적 양보 가능 구간(향후 레퍼런스 및 관계 강화 목적)이라는 세 단계의 협상 기준선을 설정하였습니다.

이를 바탕으로 "얼마까지 깎아줄 수 있습니까"라는 발주처의 질문에 "어떤 조건에서, 어떤 항목을, 어디까지 조정할 수 있는가"로답할 수 있는 구조화된 스크립트를 마련하였습니다.

구체적으로는 예산 효율화 기조에 공감을 표하는 기본 원칙을 먼저 제시하고, 인쇄물이나 오프라인 행사처럼 대체 가능성이높은 항목을 우선 협상 대상으로 제안하며, 핵심 인력이나 전략 설계 관련 비용은 유지를 요청하는 순서로 대응 논리를 구성하였습니다.

특정 항목이 축소될 경우 예상되는 도달률·참여율 하락이나 일정 지연 가능성은 최소·기준·확장 시나리오로 수치화하여제시함으로써, 감이 아닌 근거로 협상에 대응할 수 있도록 준비하였습니다. 이와 함께 예산 구성 항목별 필수·선택 구분표와예산 축소 시 단계별 수행 범위 매트릭스를 별도의 "협상 전용 패킷"으로 제작하여, 실제 협상 테이블에서 즉각적으로 활용할 수있도록 하였습니다.

발표 및 질의응답 준비 과정에서는 컨설팅사가 가장 엄격한 심사위원의 역할을 맡아 의도적으로 불편한 질문을 던졌습니다."타사 대비 귀사의 제안 단가가 높은 이유를 설명해 보십시오", "제안하신 핵심 인력이 사업 중 이탈하면 어떻게 대응하시겠습니까", "예산이 삭감될 경우 어떤 항목을 우선 조정하시겠습니까"와 같은 질문들에 대한 완결된 답변 체계를 사전에 구축해두는 것이,

실제 심사 및 협상 현장에서의 신뢰도를 결정짓는 핵심 변수였습니다.

8. 결과: 두 건 모두 기술평가 1순위, 협상단계까지 순위 유지

3개월간의 자문 결과, 두 건의 공고 모두에서 해당 기업은 기술평가 1순위를 기록하였습니다.

비공식적으로 전해들은 평가 관련 코멘트 중에는 "홍보·콘텐츠 회사임에도 사업관리와 위험관리 파트가 구체적으로 정리되어 있다","발주처가 겪고 있는 문제를 먼저 짚어준 점이 인상적이었다"는 취지의 반응이 있었던 것으로 확인되었습니다.

이후 진행된 협상 단계에서도 예산 조정 요구가 있었으나, 사전에 준비된 범위·품질·리스크 매트릭스를 근거로

대응한 결과 부가적인 항목에서만 소폭 조정이 이루어졌을 뿐, 핵심 인력과 전략 설계 관련 예산은 원안 수준을 유지하며최종 낙찰을 확정지었습니다.

9. 전략적 시사점: 협상에 의한 계약은 설계의 영역이다

이번 사례를 통해 재확인한 사실은 명확합니다. 협상에 의한 계약은 가격을 깎는 절차가 아니라,

"이 기업에게 사업을 맡겨도 조직 내부에서, 감사에서, 예산 심의 과정에서 방어 가능한가"를 확인하는 제도입니다.

제안서에서 제시한 수행 체계와 예산 근거는 협상 단계에서 다시 검증되므로, 제안서와 협상 전략은 처음부터 하나의 설계도 위에서준비되어야 합니다. 창의력과 기술력이 뛰어난 기업일수록, 그 역량을 평가표의 언어와 협상 테이블의 논리로 번역하는 작업이수반되지 않으면 결과로 이어지지 않는다는 점 역시 이번 사례가 다시 확인해준 지점입니다.

10. 결언

3억 원 이내 사업 2건, 연속 기술평가 1순위와 협상 단계 순위 유지라는 결과는 우연이 아니라, 발주처의 평가 구조를정밀하게 해독하고 제안서와 협상 논리를 하나의 체계로 설계한 결과입니다.

컨설팅사는 공공 및 민간 입찰 시장의 평가·협상 구조에 대한 깊이 있는 이해를 바탕으로, 클라이언트의 현재 상태를객관적으로 진단하고 구조화합니다. 앞으로도 축적된 제안·협상 자문 경험을 기반으로, 기술력과 창의성을 갖춘

기업들이 평가표와 협상 테이블이라는 두 겹의 관문을 모두 통과할 수 있도록 정교한 전략 자문을 이어가겠습니다.

감사합니다.